Annoncer une décision qu’on n’a pas prise

La plupart des décisions qu’un encadrant annonce ne sont pas les siennes. Une réorganisation, un budget raboté, un outil imposé, un poste qui ne sera pas remplacé, une augmentation qui n’arrive pas : le contenu vient d’ailleurs, la parole vient de lui. C’est la situation ordinaire de l’encadrement intermédiaire, et c’est aussi celle qui coûte le plus de crédibilité, parce que ce qui se joue dans la pièce n’est pas la décision — elle ne changera pas — mais la confiance qu’on peut accorder à celui qui la porte.

Deux échappatoires se présentent alors, également confortables sur le moment. S’approprier la décision, jouer celui qui a tranché, quitte à défendre ce qu’on désapprouve. Ou s’en laver les mains : « ce n’est pas moi, c’est la direction ». Entre les deux subsiste une position tenable, plus étroite qu’il n’y paraît, et c’est la seule qui survive à six mois.

La position de l’encadrant intermédiaire

Un encadrant intermédiaire apprend le plus souvent la décision peu avant de l’annoncer. Il a parfois été consulté, parfois pas. Il a parfois argumenté contre, sans être suivi. Dans presque tous les cas, il n’a aucun mandat pour la renégocier, et l’équipe le sait — c’est même la première chose qu’elle vérifie, par une question posée sur un ton neutre : « et toi, tu en penses quoi ? »

Cette question n’est pas une invitation à se confier. Elle sert à situer celui qui parle : du côté de ceux qui subissent, ou du côté de ceux qui imposent. Les deux réponses sont des pièges, et rien n’oblige à répondre sur le terrain où la question est posée.

Il faut surtout voir ce que l’équipe cherche vraiment, qui est rarement une explication. Elle cherche trois choses : ce qui change pour elle concrètement, à partir de quand, et à qui elle s’adresse désormais pour ce qui la concerne. Une annonce qui répond à ces trois points passe, même quand la décision déplaît. Une annonce qui développe longuement un raisonnement stratégique sans y répondre laisse la pièce dans l’état où elle l’a trouvée, en plus tendue.

Ne pas faire semblant d’avoir décidé

S’approprier la décision donne une contenance. On paraît solide, on évite d’avoir l’air d’un simple exécutant, et l’échange semble plus simple puisqu’il n’y a qu’un interlocuteur dans la pièce.

Le coût vient après. Qui dit « j’ai décidé » doit défendre des arguments qu’il n’a pas. À la première question précise — pourquoi ce périmètre et pas un autre, pourquoi maintenant, sur quoi repose le calcul — il improvise une justification vraisemblable. Cette justification devient une promesse. Quelques semaines plus tard, les faits ne la confirment pas, et l’équipe en tire l’une des deux conclusions possibles : il a menti, ou il ne savait pas. Les deux coûtent plus cher que l’aveu initial.

S’attribuer la décision fait perdre autre chose, de plus utile encore : la position de celui qui remonte les objections. On ne peut pas porter vers le haut le désaccord d’une équipe sur une décision dont on s’est déclaré l’auteur. En se donnant le beau rôle une heure, on se prive du seul rôle qui serve à quelque chose ensuite.

Le désaccord, quand il existe, se dit ailleurs et avant : discuter ou refuser une demande auprès de sa propre hiérarchie est un autre exercice, qui se joue en amont et sans témoin. Une fois l’arbitrage rendu, le débat ne se rouvre pas devant l’équipe.

Ne pas se désolidariser non plus

« Ce n’est pas moi, c’est la direction » achète un soulagement immédiat, parfois un hochement de tête complice. C’est la phrase la plus coûteuse du répertoire.

Elle dit à l’équipe que son encadrant n’est pas un maillon mais un spectateur. Une fois cela établi, il ne reste personne pour porter la demande suivante, celle qui serait légitime et gagnable. Elle enseigne aussi que les consignes se trient : si celle-là vient d’ailleurs et n’engage pas celui qui la transmet, pourquoi celle du mois prochain engagerait-elle davantage ?

Elle est enfin presque toujours fausse. L’encadrant qui dit « ce n’est pas moi » va quand même arbitrer les cas particuliers, fixer l’ordre dans lequel les choses se feront, décider qui reprend quelle tâche. Il applique la décision et il en organise l’application. La contradiction entre ce qu’il dit et ce qu’il fait devient visible dans la semaine.

Entre les deux échappatoires, la formulation qui tient est plus plate, et c’est ce qui la rend solide : « Je n’ai pas pris cette décision. Je l’applique, et je réponds de la façon dont elle s’applique ici. » Elle est vérifiable, elle n’engage rien qu’on ne puisse honorer, et elle désigne exactement ce dont on est comptable.

Ce qu’on dit quand on ne sait pas

Dans la plupart des annonces, une bonne part des questions n’a pas encore de réponse. Deux réflexes se présentent : fabriquer une réponse plausible, ou fermer la porte d’un « je ne peux rien dire » qui s’entend comme un aveu de dissimulation.

Ce qui fonctionne consiste à trier à voix haute, en trois catégories : ce qu’on sait, ce qu’on ne sait pas encore et qui sera connu à telle date, ce qu’on ne dira pas. Nommer la troisième catégorie est ce qui rend les deux autres crédibles. Une équipe supporte très bien qu’on lui dise « il y a des éléments que je ne commenterai pas » ; elle supporte mal de découvrir, plus tard, qu’ils existaient et qu’on a laissé croire le contraire.

La phrase utile est courte : « Je ne sais pas. Je pose la question et je vous réponds jeudi. » Elle n’a de valeur que si l’on revient jeudi, y compris pour dire que la question reste ouverte. Une échéance tenue sur une réponse décevante vaut mieux qu’une échéance oubliée sur une bonne nouvelle.

Les questions auxquelles il faut avoir répondu avant

Non pas une liste d’étapes, mais les questions que la pièce va poser. Y avoir répondu pour soi, avant d’entrer, dispense d’improviser :

• Qu’est-ce qui change concrètement, pour qui, à partir de quelle date ?
• Qu’est-ce qui ne change pas ? C’est le point le plus souvent omis, et celui qui apaise le plus.
• À quel niveau la décision a-t-elle été prise, et est-elle définitive ou en cours d’application ?
• Qu’est-ce qui reste ouvert, et jusqu’à quand ?
• Que faire des objections : à qui les remonter, sous quelle forme, et lesquelles ne pas remonter ?
• Les cas particuliers : les traiter soi-même, ou les renvoyer — et à qui ?

Une règle simple accompagne la dernière. Si l’on ne sait pas répondre à « et pour moi, ça donne quoi ? », on ne l’improvise pas devant le groupe : on annonce le cadre collectivement, puis on voit les personnes une par une. Improviser un cas individuel en public produit une réponse qu’il faudra reprendre, et il y aura eu des témoins.

Reste le choix du lieu. Une annonce faite en réunion a l’avantage de la simultanéité : tout le monde entend la même chose au même moment, ce qui évite les versions successives. Elle a l’inconvénient de laisser croire que l’absence de réaction vaut accord — la réunion où l’annonce est faite ne mesure presque jamais ce que l’équipe en pense.

Après l’annonce

Les premières réactions dans la pièce sont rarement les vraies. Les vraies arrivent deux jours plus tard, en tête à tête, dans un couloir, ou sous la forme d’un travail qui ralentit sans que personne l’ait annoncé. L’après compte donc autant que l’annonce, et il se prépare de la même façon.

Trois gestes suffisent. Rester disponible individuellement dans les jours qui suivent, sans convoquer : ceux qui ont quelque chose à dire viendront s’ils savent où. Laisser une trace écrite courte de ce qui a été annoncé, qui fixe les dates et les points restés ouverts — c’est ce qui empêche l’annonce de se déformer en circulant. Et poser une échéance de retour, à quelques semaines, où l’on dit ce qui s’est passé depuis, même si la réponse est qu’il ne s’est rien passé.

Il faut enfin distinguer deux choses que l’agacement confond. Un collaborateur qui continue d’exprimer son désaccord reste dans son droit, et une équipe où plus personne ne dit rien après une annonce difficile n’est pas une équipe ralliée. Mais un désaccord qui s’installe en obstruction, ou qui se rejoue à chaque réunion pour rouvrir la décision, n’est plus une affaire d’annonce : c’est un sujet de travail, qui se traite en face à face et sur des faits datés, comme tout comportement qu’il faut reprendre.

Ce que l’équipe retiendra, à six mois, n’est presque jamais le contenu de la décision. C’est de savoir si ce qui a été dit ce jour-là s’est vérifié.