L’entretien annuel : ce qui s’y dit vraiment

L’entretien annuel a mauvaise réputation des deux côtés de la table. Une grille à remplir, une appréciation, une heure d’échange dont on ne reparlera pas avant la session suivante. Ce n’est pas un problème d’outil : c’est qu’on demande au même entretien, conduit par la même personne, de faire deux choses qui se contrarient — évaluer quelqu’un, et l’aider.

Ce qui relève du cadre de l’exercice — sa forme, son rythme, ce qui doit y être consigné — n’est pas traité ici : cela se demande à un conseil juridique et dépend de la politique interne de chaque organisation. Ce qui suit porte sur la conversation elle-même.

Un entretien par an ne fait pas une conversation

Une année de travail ne se raconte pas en une heure, et personne ne s’en souvient à parts égales : les dernières semaines pèsent toujours plus que les premières, des deux côtés. L’encadrant relit des notes prises vite. Le collaborateur arrive avec une version préparée, souvent défensive, parce qu’il sait que ce qui se dira là sera écrit.

Ce que l’exercice peut faire est réel, mais limité : marquer un point, formaliser ce qui a déjà été constaté, décider quelques choses précises et les dater. Ce qu’il ne peut pas faire, c’est remplacer ce qui n’a pas eu lieu le reste du temps.

D’où un test simple. Si l’entretien apporte une information neuve sur la qualité du travail — une insatisfaction jamais dite, une réussite jamais relevée —, le problème n’est pas l’entretien, c’est l’année. Un retour ne vaut que s’il arrive près du fait qui l’a provoqué, et des retours donnés au fil des mois ne se rattrapent pas en une séance.

Les questions qui donnent quelque chose

Une question qui se répond par un adjectif ne donne rien. « Êtes-vous satisfait de votre année ? », « comment vous sentez-vous dans le poste ? » : la réponse sera « oui, ça va », et elle sera polie. Une question produit quelque chose quand elle demande un fait, un exemple, une comparaison ou un choix.

Sur l’année écoulée :

• « Qu’avez-vous fait cette année dont nous n’avons jamais parlé ? »
• « Sur quel dossier avez-vous appris quelque chose, et quoi ? »
• « Qu’est-ce qui vous a pris beaucoup plus de temps que prévu, et pourquoi ? »
• « S’il y avait un moment de l’année à refaire, lequel ? »

Sur le travail tel qu’il est :

• « Quelle partie de votre poste occupe le plus de temps ? Est-ce la bonne ? »
• « Qu’est-ce que vous faites et que personne ne verrait si vous arrêtiez ? »
• « Qu’est-ce qui vous empêche de travailler comme vous voudriez ? »
• « De quoi avez-vous besoin de ma part que vous n’obtenez pas ? »

Sur la suite :

• « Que voudriez-vous faire l’an prochain et que vous ne faites pas aujourd’hui ? »
• « Qu’est-ce qui vous manque pour cela, et comment l’acquiert-on ? »
• « Si rien ne change dans votre poste, où en serez-vous dans deux ans ? »

La question qu’on ouvre le moins souvent est pourtant la première à poser : « qu’attendez-vous de cet entretien ? » Elle évite une heure passée à côté du sujet. Et une question suppose qu’on laisse le silence qui la suit : celui qui reformule aussitôt y répond lui-même. La dernière du deuxième groupe n’a par ailleurs de sens que si l’on est prêt à entendre la réponse, y compris lorsqu’elle désigne sa propre façon de faire.

Ce qu’il ne faut pas y découvrir

L’entretien annuel révèle, mais il n’est pas le lieu des révélations. Quatre choses ne devraient pas s’y apprendre :

• une insatisfaction sur le travail énoncée là pour la première fois : la personne n’a eu aucune occasion de corriger, et l’appréciation porte sur une période qu’elle n’a pas pu reprendre ;
• un comportement qui pose problème depuis des mois : il se traite quand il se produit, dans un entretien consacré à ce seul fait, et non dans un bilan qui engage un salaire ;
• un désengagement installé, ou une intention de partir déjà arrêtée ;
• un conflit dans l’équipe que l’encadrant ignorait.

Quand cela arrive quand même — et cela arrive —, la réaction utile n’est pas de traiter le sujet dans l’heure. On le nomme, on acte qu’il est ouvert, on fixe une autre date. Un sujet lourd ouvert en fin d’entretien de bilan se traite mal, et sa trace écrite se rédige encore plus mal.

Évaluer et accompagner, dans le même entretien

C’est la difficulté de fond, et elle ne se dissout pas. Évaluer engage un salaire, une évolution, parfois un maintien dans le poste. Accompagner suppose que la personne puisse dire « je ne sais pas faire », « j’ai raté ça », « je n’y arrive plus en ce moment ». On demande donc à quelqu’un d’exposer ses faiblesses à celui qui va les consigner, c’est-à-dire d’agir contre son intérêt.

Le résultat est observable. Les difficultés se traduisent en « axes de progrès » rédigés dans une langue qui n’engage personne. L’entretien se prépare comme une plaidoirie. Et les vrais sujets se disent ailleurs : à un collègue, à un pair, parfois à personne.

Cela ne se résout pas ; cela se rend honnête. Trois manières :

• annoncer la structure au début et la tenir : « cette heure a deux parties. La première sera écrite et comptera. La seconde ne sera pas écrite. » ;
• séparer dans le temps quand c’est possible : le bilan à une date, la conversation sur le métier et la suite à une autre ;
• n’écrire que ce qui a été dit à voix haute — rien dans le compte rendu que la personne n’ait entendu en face.

L’asymétrie, elle, demeure. Aucun style d’encadrement ne la supprime, et compter sur la qualité de la relation pour l’annuler est la façon la plus sûre de s’étonner ensuite du peu qui s’est dit : c’est une limite de position, pas de personne, et ce que le style d’encadrement change réellement s’arrête là.

Ce qui se décide, et ce qui reste en suspens

Un entretien sans décision est un entretien qu’on oublie. Ce qui peut se décider dans l’heure : les priorités de la période qui vient, un périmètre qui bouge, une formation, une date de point intermédiaire. Chaque point écrit, daté, avec qui fait quoi — sinon c’est une intention.

Sur les objectifs, deux erreurs reviennent. Un objectif qui dépend de ce que la personne ne maîtrise pas n’est pas un objectif, c’est un souhait. Et une longue liste se lit comme une absence de priorité : un objectif tenu vaut mieux qu’une liste énoncée.

Ce qui souvent ne peut pas se décider là, c’est la rémunération : elle s’arbitre ailleurs et plus tard, avec des contraintes que l’encadrant ne connaît pas toutes. Le dire franchement vaut mieux que laisser espérer : « je porte votre demande, je n’ai pas la main sur l’arbitrage, et je vous dirai ce qui en est sorti, y compris si c’est non. » Il faudra ensuite annoncer une décision prise par d’autres, et la manière de le faire comptera autant que le résultat.

Ce qui reste en suspens doit enfin être nommé comme tel, avec une échéance. Un point laissé sans réponse et sans date se lit comme un refus qu’on n’a pas osé formuler.

Ce qui se passe ensuite

La valeur de l’entretien se mesure dans les semaines qui suivent, pas dans l’heure elle-même. Si rien ne bouge de ce qui avait été décidé, l’exercice devient ce qu’on lui reproche d’être, et chacun le sait en entrant dans le suivant.

Trois suites suffisent à le rendre réel. Le compte rendu, que la personne lit et sur lequel elle peut répondre par écrit — rien ne doit l’y surprendre. La réponse sur les points laissés ouverts, à la date annoncée, même quand elle est négative. Et un point intermédiaire au milieu de la période, où l’on relit ce qui avait été écrit.

Un dernier repère, plus exigeant que les grilles : un entretien s’est bien passé si l’on peut le relire des mois plus tard sans gêne. Rien qui ait été écrit sans avoir été dit, rien qui ait été promis sans être tenu, et rien d’important laissé de côté parce que le moment ne s’y prêtait pas.