Cette page ne présente aucun modèle. L’exposé du modèle DISC et de son questionnaire se trouve partout, et il n’apprend rien sur le seul point qui concerne un encadrant : ce qui change dans ses phrases quand il sait que son interlocuteur ne fonctionne pas comme lui.
Car c’est la vraie question, et elle a deux versants. D’un côté, un modèle de personnalité rend dicibles des choses qui ne l’étaient pas, et c’est un apport réel, même s’il est plus étroit qu’on ne le vend. De l’autre, il autorise trois ou quatre usages franchement nuisibles, qu’on voit s’installer dans les équipes quelques mois après la séance. Voilà ce qui suit.
Ce qu’un modèle apporte, et c’est peu
Il y a une seule chose solide, et elle est banale à énoncer : un même message ne se reçoit pas de la même manière selon la personne à qui on l’adresse.
Deux personnes entendent « ce n’est pas tout à fait ce qu’on attendait ». La première demande aussitôt ce qu’il faut corriger et repart travailler. La seconde passe la soirée à se demander si c’est son travail qui est en cause, ou elle. Rien dans la phrase ne distingue les deux situations ; tout, dans la réception, les sépare. Un modèle ne fait rien d’autre que de rendre cette évidence pensable à l’avance, au lieu de la découvrir après coup.
Ce qu’on en tire est étroit mais utilisable : le contenu ne change pas, la forme oui. Ce qui varie, c’est la quantité de contexte donnée avant le fait, le fait d’annoncer ou non la durée de l’échange, la place laissée aux questions, et le moment où l’on dit ce qu’on attend ensuite. Quatre réglages, pas davantage. C’est là que la manière de donner un retour se joue, bien plus que dans un vocabulaire de profils.
Ce qu’un profil rend prononçable
Voilà l’apport le plus sous-estimé, et il n’a rien à voir avec la connaissance de soi. Un modèle fournit un vocabulaire neutre pour des demandes qui, sans lui, passent pour des aveux.
« J’ai besoin de l’ordre du jour la veille pour être utile en réunion » : dans une équipe qui n’a pas de langage commun, cette phrase s’entend comme « je suis lent ». Adossée à une démarche collective, elle dit seulement « voilà à quelle condition je produis quelque chose », et elle devient une information d’organisation comme une autre.
Il en va de même de celles-ci : « j’ai besoin de savoir pourquoi avant de savoir comment » ; « donne-moi la conclusion d’abord, le détail après » ; « je ne sais pas répondre à ça maintenant, je te réponds demain matin » ; « quand tu réfléchis à voix haute, je note tout comme si c’était décidé ». Ce sont des demandes de fonctionnement, difficiles à formuler seul, faciles à formuler quand toute l’équipe a fait le même exercice.
L’essentiel du bénéfice est là, et il vaut d’être dit ainsi : un modèle ne sert pas à classer les gens, il sert à autoriser des phrases.
Un profil est une préférence déclarée, pas une prédiction
Le glissement est immédiat, et il ruine tout. Le résultat d’un questionnaire dit comment quelqu’un s’est décrit, à un moment, dans un contexte donné — le plus souvent celui du travail, parfois celui qu’il croit attendu de lui. Ce n’est pas une mesure, et ce n’est en aucun cas une prévision de comportement.
Trois conséquences pratiques.
Le contexte compte autant que le résultat. Une même personne ne se décrit pas de la même façon selon la charge du moment, la sécurité qu’elle ressent dans l’équipe, et ce qu’elle a compris de l’usage qui sera fait de ses réponses.
Un profil ne prédit pas une réussite. Rien dans ce genre de résultat ne dit qui fera bien un travail. S’en servir pour arbitrer une candidature ou pour alimenter un support d’évaluation, c’est lui prêter une portée qu’il n’a pas — raison pour laquelle un profil n’a rien à faire dans ce qui se dit lors de l’entretien annuel.
Une préférence n’est pas une limite. Quelqu’un qui préfère préparer sait improviser, quelqu’un qui préfère aller vite sait ralentir. Dire le contraire transforme une description en assignation, et une assignation ne se retire plus.
Quand le vocabulaire devient un alibi
Passé les premières semaines, le modèle est devenu la langue du service, et l’on entend deux phrases nouvelles.
« Je suis comme ça. » C’est l’alibi du côté de la personne : une préférence sert à refuser un ajustement qui reste dû. La réponse n’est pas de contester le profil, elle est de séparer les deux choses — « j’entends que ce n’est pas ta façon de faire ; le compte rendu est attendu mardi quand même. »
« C’est parce qu’il est comme ça. » C’est l’alibi du côté de l’encadrant, et il est pire, parce qu’il enterre le sujet. Un retard expliqué par un trait de caractère n’est plus un retard qu’on traite, c’est une fatalité qu’on commente. Le fait, lui, n’a pas bougé, et il reste à dire.
Un signe permet de repérer la dérive sans se tromper : si le vocabulaire du modèle sert plus souvent à expliquer ce qui ne va pas qu’à formuler une demande, il a cessé de servir à quoi que ce soit.
Les usages à s’interdire
Trois, et ils ne se discutent pas.
Coller une étiquette à quelqu’un en réunion. « On sait bien comment tu fonctionnes, tu vas dire non » : la phrase fait rire, elle retire à la personne le droit d’avoir un avis motivé, et elle le fait devant témoins. Une seule occurrence suffit à décrédibiliser la démarche pour toute l’équipe, y compris pour ceux qui y trouvaient un intérêt.
Expliquer un absent par son profil. Parler du fonctionnement de quelqu’un qui n’est pas là est une conversation menée sur son dos, quel que soit le vocabulaire employé. La règle ne change pas : ce qui ne se dirait pas devant l’intéressé ne se dit pas.
Disqualifier une objection par le profil de celui qui la porte. C’est le plus grave, parce que le raisonnement est circulaire : l’objection est écartée non pour ce qu’elle affirme, mais pour la personne qui l’affirme. Une réserve sur un délai est vraie ou fausse ; la façon de fonctionner de celui qui la soulève n’y change rien. Un encadrant qui prend cette habitude perd l’accès aux mauvaises nouvelles, et il le perd pour de bon.
Deux conditions, si l’on s’en sert quand même
Elles tiennent en une ligne chacune, et aucune des deux ne se négocie.
La démarche concerne tout le monde, encadrant compris. Un dispositif où les équipes sont profilées et le responsable non n’est pas un langage commun : c’est un outil d’observation à sens unique, et il sera compris comme tel dès le premier jour.
Chacun reste seul propriétaire de son résultat. Il appartient à la personne, pas au service ; elle décide de ce qu’elle en partage et de ce qu’elle en garde. Rien n’est versé dans un dossier, rien n’est ressorti plus tard dans un autre contexte, rien ne circule sans elle. Une seule entorse, et le questionnaire suivant sera rempli en fonction de ce qu’on croit attendu — ce qui rend l’ensemble inutile en plus d’être déloyal.
Ce qu’aucun modèle ne dispense de dire
Reste ce que les grilles de lecture ne touchent pas, et c’est la plus grande partie du travail d’un encadrant.
Le fait. Un écart se dit avec une date, un objet et un effet, quelle que soit la personne en face. Aucun profil ne dispense de cette phrase-là ; il change au mieux la façon de l’amener.
La date. Une attente sans échéance reste une attente sans échéance, chez tout le monde et dans tous les styles.
La suite. Ce qu’on regardera, et quand. C’est ce qui manque le plus souvent, et aucun vocabulaire ne vient à sa place.
Un encadrant qui hésite entre se former à un modèle et s’exercer à dire les choses a donc intérêt à commencer par la seconde : le gain est immédiat et ne demande aucun outil. Ce qu’un modèle DISC, ou n’importe quel autre inventaire de préférences, ajoute ensuite est réel — à condition de savoir ce qu’il ajoute : quelques réglages de forme, et l’autorisation de demander ce dont on a besoin pour travailler. Le reste tient aux phrases, exactement comme dans l’entretien de recadrage et ses limites.